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用信息化手段落实流程

作者: 发表于:2010-07-05 用信息化手段落实流程

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上海金桥出口加工区开发股份有限公司(以下简称“金桥股份”)自1992年成立后,积极参与上海市金桥出口加工区的开发建设、招商引资等工作,是上海浦东开发建设的主力军之一。经过近20年的开发经营,其产值占浦东新区产值的1/3,在上海市工业园区综合实力排名中名列榜首。但随着加工区内可开发的土地资源越来越少,负责加工区开发和运营的金桥股份开始寻找新的出路和发展思路,并于2008年制定了新的战略,主要有2点:一是“走出去”,寻找新的区域和资源,利用成功的金桥模式在10~15年内再开发一个“金桥”;二是进行二次开发,腾笼换鸟,引进新的优质客户,优化园区的产业结构。

如何保证新战略目标的顺利实现,是金桥股份高管层关注的核心问题。通过分析,金桥股份将战略执行细化为以下3个关键因素:1. 提高跨区域管理和控制能力,保障不同区域的各项任务和工作能得到快速有效的执行和落实;2. 将金桥股份在园区成功的运营管理经验、技术,以及经营模式有效地传承,并推广复制到其他地区,从而避免公司在“走出去”时“走弯路”;3. 进一步提升金桥加工区的一体化配套及服务,增强加工区的核心竞争力,为引进能提高产业集聚效应的企业作铺垫,进而提高园区的综合实力和品牌影响力。

通过群策群力,金桥股份认识到,要达到战略执行的上述三大因素,关键是能否实现以流程为基础管理方式的企业管理模式。然而,在重建所有流程的过程中,金桥股份发现:流程全面管控提高了管理的精细化水平,但也增加了管理复杂度,影响了管理成本。另外,在重构过程中也发现,部分流程已经落实到具体环节,只是在具体的执行方面存在问题,需要不断纠正,这又增加了企业的学习成本。通过咨询相关机构的意见,金桥股份决定在重构流程的同时,辅以信息化的规划和实施,通过信息化手段降低管控成本,并将流程落实到位。

金桥股份以“信息化”为抓手,全面梳理业务流程,并通过实施将业务流程落实到系统中,达到“流程事前有提醒、流程运作有监控、流程事后有回顾”3个目标。利用信息系统的能力,对企业的所有业务流程进行支撑,提升企业流程的运行能力。
IT规划项目具体分三步来开展:现状调研、流程E化及主数据梳理、IT应用蓝图设计及实施计划制订。例如金桥股份的流程E化,具体包括细化节点名称、流程的起点和终点、输入及输出信息、审批类型、衔接流程、节点活动的相关岗位等重要内容;同时根据详细的E化流程,整理形成了包括项目、合同、产品、客户、组织、人员、供应商在内的主数据字典。正如《流程再造新工具:PEMM框架》(参见哈佛《商业评论》2007年10月号)一文所指出的那样:“企业必须协调信息技术和人力资源系统等基础设施,以支持流程,为实现流程绩效扫除障碍。”该文作者将“基础设施”列为高绩效流程不可或缺的五个因素之一。
在梳理公司业务流程时发现,金桥股份目前的流程体现的都是岗位,没有全局观念。在与部门进行沟通时,每个部门都从为自己部门争取更大利益的角度提供意见,使得整个业务流程无法统一。《流程再造新工具:PEMM框架》一文指出:“要发展高绩效流程,企业需要提供配套环境,具体说来,就是必须在四个方面具备或培养企业能力。”该文作者将“领导力”列为“企业能力”的第一位:“企业高层必须支持基于业务流程的变革方法。流程再造需要进行大范围的组织变革,而这往往会引发上上下下各级员工的抵制。如果没有企业高层的支持,流程再造就可能前功尽弃。”金桥股份的高层管理者积极倡导该文理念,召集不同部门人员共同讨论业务流程,引导大家在公司利益最大化的前提下,考虑流程的调整,从而形成了各个部门基本满意的结果。

金桥股份的IT规划项目使企业成本下降了15%左右,客户满意度提升了45%。此外,金桥股份还通过该项目将多年来在园区开展经营过程中的经验和技术保存起来,为“走出去”战略节省“走弯路”的成本,从而提升公司整体的运营能力及员工的工作能力。

IT规划项目的成功,主要得益于公司决策层的支持。正如《走进信息技术的三个世界》(参见哈佛《商业评论》2007年6月号)一文提出的观点:“管理者必须扮演三个角色:参与技术的选择、推动员工使用技术、确保技术得到充分利用。他们必须把IT项目视为公司的组织变革,承担起管理变革的职责。”项目在公司一把手的大力支持下,由公司副总经理挂帅,从各个部门抽调得力员工和外部咨询公司一起组成联合项目小组。整个项目的调研、流程梳理及蓝图规划都是共同讨论的结果。在这种项目运作模式下,所有的成果不是简单地从表面上符合调研中得到的需求反馈,而是在深入了解企业运作模式的基础上得到的更深层次的结论,是公司和员工内在需求的体现,是管理、业务和IT的真正有机结合。

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