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自主汽车品牌海外收购攻略

作者: 发表于:2010-02-01 自主汽车品牌海外收购攻略

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09年是中国汽车工业值得期待的一年。市场方面,中国今年汽车销量有望首次超越美国,成为全球第一;政策方面,国家史无前例地将汽车产业放在一系列“振兴规划”的首位进行扶持;技术方面,新能源汽车的发展趋势让中国汽车产业看到了赶超世界先进水平的机遇。在此背景下,自主品牌面临着发展的重大机遇。目前已经有自主品牌企业开始了对海外汽车资产进行兼并重组的活动,更多企业也在审慎考量海外收购。那么自主品牌在此过程中需要做哪些工作,注意哪些问题?自主品牌目前发展情况如何,还需要在哪些方面进行提升?汽车业内权威专家学者将就此提出观点和建议。

【嘉宾】:

  • 科尔尼全球合伙人:孙健
  • 通力律师事务所合伙人:俞卫锋
  • 《美国汽车新闻•中国》执行主编:杨坚

收购目标要明确 挑出“好苹果”

沃尔沃、欧宝都跟国内一些企业有过接触,请问三位怎么看待这个问题?是不是现在应该出手了?如果我们把这些资产买过来,会给自主品牌带来提升吗?

孙健:我的国外同事也经常跟我讨论这个问题。至少他们觉得中国企业是最适合来收购的企业,但并不是说这些就是最好的收购的资产。中国市场大,而且政府有钱,所以是一个潜在的收购者。这就是为什么国外一旦传出某个大企业的收购动向,都会提到中国企业。比如欧宝收购方名单已经出来了,七家企业中有两到三家是中国企业。沃尔沃也说有中国企业在其名单里面。只要是跟这个命题有关的,总会自然而然地想到中国企业。

孙健:当然中国有钱,但从出售者的角度来说,他要找那些会对他的资产最感兴趣的潜在购买者,能使他的价值最大化。一方面,他要找一个出价最高的人,另一方面,他也希望看到资产在未来的主人手里能够发挥最大的作用,因为只有这样,才能实现价值的最大化。这也就是为什么每一次说到通用要破产,就免不了要提起中国企业,第二才提起印度企业,不会提起欧美或日本企业。确实,从中国企业的需求来说,这些资产中确实有很多是中国市场和企业未来发展所需要的。比如说有些企业急需的品牌经验、产品开发经验、优秀的人才、国际市场网络等等。关键是中国企业怎样才能使上述资源在自己的手中发挥作用。

杨坚:自然希望资产到中国人手中。瑞典一些媒体问到中国企业为什么热衷于收购?我觉得这是一个复杂的探索过程。上汽做了一些尝试,其中有失败的,比如目前双龙已失去了最后控制权。这次的车展中印象最深的还是荣威。在购买这款车技术的同时还保留了名爵的研发团队。荣威现在在国内拥有自己的研发队伍,在英国那边也有,也是通过收购的方式。所以说这是一个摸索的过程。

俞卫锋:关键看收购的目的。短期目标就是要技术和人才,提升管理、研发能力,另外就是好的品牌,在国内市场上能够占据有利位置。从中期来看,就要看这是全球战略,还是中国战略。如果是全球战略,看中的这个目标企业可能就不仅仅是技术、制造、产能或者其他方面,而是要看企业本身的盈利状况、产品的销售渠道,以及这个产品在各个细分市场的竞争力。就长期而言,可能站在国家或国际汽车市场的角度,看中国企业或者中资企业能否拥有话语权、世界上最先进的技术和市场份额。

孙健:去年我们调查了国内大概60多家企业的老总,或者是主管战略的负责人,谈的问题就是他们在海外发展方面主要的想法,去哪些市场,采取什么样的措施。很有意思的是,在所有这些发展方案中,首先考虑的是直接投资,第二是合资,第三才是并购。在我平时与企业老总交谈的过程中,他们也这样说,这说明他们目前对这件事的态度还是比较谨慎的。这是有道理的。主要原因之一是他们的战略,很多企业会说我们的经验不足或能力有限。有这样清醒的认识是很重要的,比起前几年盲目地收购已经向前跨进了一大步,当然是通过一些教训或者经验才使他们获得这样的认识。这种认识对中国企业很重要,说明他们有了比较明确的目标和战略,对自己的实力有比较清晰的认识,所以是很重要的第一步。

但是,是不是这样就不做海外并购?我觉得很多企业都会做,事实上我们看到有很多企业当前正在开展海外并购的过程中。比如以上汽为例,如果没有前面这一系列的并购也不会有今天被认可的成功。并购的能力,是一个企业成为全球化大企业所必须具备的能力,不论是国内并购,还是跨国并购。如果企业有这种能力,将如虎添翼,有助于发展一个核心竞争力。将来我们会看到越来越多地涌现出像上汽这样的企业,未来并购的步伐也将越来越快,因为能力已经培养起来了。就像游泳一样,如果你不下水,你将永远不会游泳。你不去做就永远不会有能力。企业还是要靠自己摸索,培养自己的一个团队、自己的一套方法,然后转变成为自身的一个核心能力。所以这个并购还是要做的。

回到你刚才的这个问题。什么样的资产是我需要的?我觉得有一个比较形象的说法,中国企业可能今天的能力还不足以把一大筐苹果买回来,里面有好苹果、有坏苹果。它能做的就是把好苹果挑出来,买这些好苹果。比较有选择性地购买资产,我觉得这是中国企业第一步要做的,而不是好的坏的一大包买进来。所以要有所挑选的买,要像挑苹果一样买资产。中国、印度,包括其他发达国家中并购做得比较成功的案例就是我们称之为“珍珠项链”的策略,把优质的资产摘下来以后把它串起来,形成能为我所用的价值链,而不是一大包买回来。所以第二步是要有这个能力把它串成一条珍珠项链。现在有些企业在有选择地挑选一些国外优质资产。最好的时机是这些企业要破产、要清算,而不是打包一起卖,这时价钱也比较合适。但这是有前提的,你要有很清晰的战略,这一大包打开之后你得知道你到底要什么,你应该出多少价,一定要很清楚。不是说你出一个价就可以了。不仅仅要有钱,而且要有一整套方案,这颗珍珠到你的珍珠项链上要能够放出光辉,人家才愿意给你。你的珍珠项链就缺这一颗,它可以发挥很大的作用,可以合起来组成一串完整的项链,而在人家那儿仅仅是一颗珍珠。中国企业要在这些方面做足功课,先把这些资产理一理,然后等待最佳时机的出现。当然这只是我的设想,也许你还没有等到最佳时机,别人已经抢先一步了。我有点理想化,但是如果能够做到这样,中国企业就能够朝着成熟化发展。

杨坚:关键要看你的战略,东西到处都有卖的。为什么吉利要买澳大利亚的企业?因为它满足很多的条件:它申请了破产保护,但它的产品是自动变速箱,这是国内到目前为止没有一家企业能够生产的。它有这个技术,而恰恰又处于这么一个状态,这时候把它收购过来是很好的时机,就是符合企业战略的。还要看企业未来的目标是什么?比如欧洲柴油技术很先进,很多汽车都用,如果把这个技术引进来,显然对中国是有帮助的。所以首先要取决于自己需要什么。

说到国内企业开发海外市场,其实有两家企业到目前为止做得比较成功,华为和中兴。他们开始的目标市场都是海外第三世界国家,当然现在华为逐步渗透到欧洲市场。他们是做电信设备的,是不是我们汽车行业也可以借鉴呢?我觉得国内的汽车行业似乎也在走这条路,比如奇瑞、力帆等厂家。这样的做法是否能够复制,成功经验是否适合于你?其实我们国家在电信设备卖过去的过程中提供了大量的帮助,有很多信用风险由政府覆盖掉了。汽车不是这么回事,拥有成本很高,除了前期的现金买车,后期还有维修成本,是否能跟得上,就是一个大问题。

哪些资产是“好苹果”

俞卫锋:从成熟市场看汽车产业的发展历程,中国肯定容不了这么多的汽车生产商,也不是所有的企业都有这样的能力通过海外并购形成全球性的公司。海外企业有几种,一种是浅层次,一种是高层次。在竞争中,有些厂商必然会被淘汰。美国的三大汽车生产商在全球的生产厂也在不断地发生着联盟、收购被收购,甚至业务分拆。

什么资产是好资产?我们来谈谈好苹果的问题。简单而言,第一当然是技术,里面涉及到很多,从研发、生产工艺一直到售后服务,这些都可以归纳为技术和经验。第二是人才,比如很多车型的开发,很多生产工艺都有一个知识的传承。而现在很多厂商是站在巨人的肩膀上,日企这方面的能力是比较强的。第三,品牌或者商誉,哪些产品是经过几十年的积累,在消费者中有很高的认可度,每个细分市场都不一样。比如喜欢速度的和喜欢舒适程度的客户所买的品牌都不相同。再就是渠道、售后服务。好的资产可能还涉及到上下游之间产业链的问题。

孙健:我在很多论坛上也谈过,今天的中国企业所具备的能够把一些现经营很差的企业扭亏为盈的能力还是有限的。所以首先我觉得一个好的资产,它本身应该是一个运营比较健康的资产,而因为一些外部的原因导致了它现在经营不善的状况,但它本身有一个运行完善的机制。为什么这样说呢?就我们过去的经验来看,中国有很多企业在收购的时候过度地贪低价,比如收购的这个企业已经散得一塌糊涂了,多年来经营不善。贪便宜有一个最大的问题:由于企业在这个过程中会流失很多的资源,管理精英、技术精英都流失掉了,等你收购的时候,可能你拿到的是一个空架子。你再让它运转自如需要下非常大的功夫。甚至实力很强的全球性大公司也没有办法把它运作好,我们中国企业就更困难了。我不是说完全没有可能,但这确实是一个现实。

举一个例子,比如某供应商,本身是一个非常好的企业,它在所有这些事情没发生之前技术是很好的,经营业绩也很好,但仅仅是它的客户发生了问题,导致了它的经营困难,但它的核心技术还在,过去的管理、经营都很健全,这样的企业我觉得就是好苹果。它的运作生产体系很完整,如果我把它接过来,只要给它好的订单,它就可以很好地运作,不需要给它输很多的血,或给它填补很多的窟窿以后才能运作。这种企业可能对于现阶段的中国企业而言是最好的收购对象,而不是说需要做过大手术以后才能死里逃生的企业,因为我们的企业现在还比较缺乏这方面的能力。

俞卫锋:吉利收购澳大利亚的厂家是做发动机零件生产的,然后给很多大的汽车生产厂家供货,这就是满足孙老师刚才说的条件。

孙健:核心技术都还在它手里,它的研发体系也很健全,供应链也很好,这样的企业对中国企业来说很有价值。因为从过去几年行业的发展来看,核心技术现在很多时候不在整车厂手里,而是在零部件厂手里,有时候甚至不在第一层的零部件厂商手里,而是在第二层的零部件厂商手里,所以这些拥有核心技术的第二层的零部件供应厂商可能就是好苹果。又回到我对珍珠项链的理论,你把这些核心技术拿到手里,然后按照你的理想、你的战略去组合成你的珍珠项链,这样的话中国企业未来就会非常好。

杨坚:我们说收购品牌,品牌当然也是一类资产。但是我觉得中国企业收购品牌以外的资产是不是会比较容易?沃尔沃如果说被中国哪家企业拿过来,能运行多长时间?

俞卫锋:这在法律上是属于无形资产。举一个例子,如果我把沃尔沃的品牌买下来,包括商标、LOGO,但是如果下面没有一个实体的业务、资产来支撑的话,意义不大。

杨坚:上汽05年的时候收购罗孚,拿到这个品牌、一些资产、还有一部分人员。它现在在英国有一个150人的研发团队,南汽拿了这个品牌,但最终没能转起来。无形资产是靠有形资产来支撑的。从资产着手可能比较容易一些。

孙健:我觉得这跟企业的战略有关。大家都知道TCL收购汤姆森,之前他们也找过海尔公司。目前看来,这个品牌在TCL的体系里运作并不是非常成功的。一定要想清楚这个品牌拿来后能不能把它运作起来?包括跟你的整个战略是不是吻合,这也是很重要的。如果你拿来最终把它消费掉,或者放在那边没有发挥作用,那这个资产最后是减值了。所以我们的企业要想清楚。

俞卫锋:缺什么补什么。本身实体资产或者技术已经非常好了,产品在推向全球的时候比较困难,这时品牌的嫁接是有好处的。如果没有实体,只是买品牌的话,意义不大。只有明确我们需要什么,才能够有一个相对的标准去判断哪个是好资产。

孙健:我觉得有一个资产是很重要的,就是人才。在现在的这个市场上,最容易抄底的、最有价值的就是专业人才。如果能够有目标地进行人才抄底,则意义非常大。而且这个融合操作起来也相对简单。实际上人是最宝贵的,包括技术人员、营销人员和管理人员。今天,我们的企业在很大程度上还是把目光比较多地放在海外华人身上,心里有点底气不足,总觉得要指挥外国人可能有点问题,但是作为一个未来全球性的企业,要有这样的胸怀,在团队里应当有相当比例的国际性人才。

孙健:现在国内比较缺乏的是经营性综合管理类人才。依我看来,需要帅才,能够统领技术人员的人才。我们也跟很多企业研发的负责人谈过,他们都谈到现在最缺乏的人才是能够统领整个产品开发项目的人才。因为现在很多外观设计是外包的,你要有本事把这些人镇住,不能让他骗了你。现在市场上有很多忽悠中国企业的,同样的设计改了两笔卖给你再卖给他,要有本事能够把这样的问题找出来,这样的人才是稀缺的。国外叫产品总工程师,他既要懂市场,还要懂技术,还要懂其他的东西,还要有经验,一看就能看出问题,马上能指出来,要有能力把这些东西运作成一个整体项目,这种人才现在在中国是最需要的。我跟其他一些搞研发的老总谈过,他们的教训也在这儿。他们拿来一个看起来很漂亮的汽车外观,但是内部很多东西都不一样,或者说拿来以后直至后来才发现很多问题。国外公司尤其是大企业,分工非常细,每个技术人员只管一块,虽然他是一个高级工程师,但是他可能只管一个非常窄的技术领域,上面能统领这个项目的人可能一个企业也没有几个。

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