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从农民到“商业教父”——专访恒安集团许连捷

作者: 发表于:2012-04-06 从农民到“商业教父”——专访恒安集团许连捷

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在许连捷于1985年创办恒安集团之前,他是中国福建省晋江市的一个农民。如今的恒安集团在卫生巾、纸尿布和生活用纸三大领域占据国内市场领导者的位置。作为港交所上市公司,其市值超过850亿港币。恒安集团拥有一个庞大的销售网络,旗下1.5万名销售人员覆盖了全中国70万个零售终端。

现年59岁的许连捷希望能借助这一销售网络把产品线扩展至纸类产品以外,包括食品和日化用品。如果他的愿望实现,恒安未来将成为中国最有名的本土消费品公司之一,也将是宝洁等公司最强劲的竞争对手。而后者正是许心目中的标杆。

中国的乡镇企业起起落落不计其数,平均寿命只有几年。而恒安集团却是个特例。它不仅生存下来,而且繁荣发展。集团销售额从2005年的40亿元(约合6.34亿美元)发展到2011年的约170亿元(约合27亿美元)。

恒安集团的崛起可以部分归功于当时中国卫生巾市场的空白,但是同时也归功于许连捷的远见和魄力。在与沃顿知识在线的访谈中,许连捷讨论了他作为一个企业家的管理经验。其中,前瞻性的领导力尤为重要。同时,无论企业规模多大,他都始终坚信从一线获取信息的重要性,并保持学习的心态,持续优化企业制度。他本人的管理风格深刻影响了晋江的一批企业家,在当地有着“商业教父”的美誉。

以下为访谈的剪辑内容。

恒安的总部位于服装业发达的晋江,当时为什么您选择进入纸业?

许连捷:恒安于1985年初创,是一家乡镇企业。那时候晋江家家户户都是小规模的服装厂,没有自有品牌,只赚了一点加工费,我个人连服装打样都不懂。当时,卫生巾市场还未开发,但是我认为如果这个产品方便、卫生、舒适,就一定会有市场前景。当时转型的想法很简单,做任何一个产品,有回头客就有市场,因为市场是可以创造和开拓的。

如果按现在做正规的可行性研究,我就绝对不会做转型,因为国内根本没有卫生巾的配套材料,90%要靠进口。当时国家对我们民营企业进口原材料所用的外汇有配额制度,我要用高出国内四大定点厂一倍的价格来买外汇。但是我的产品质量好,价格卖的贵一点,所以当时销售也还可以。

创业初期,是否有打品牌的意识?

许连捷:有,当时我们就想要打自己的品牌“安乐”,安全、快乐。这个名字很好听好记。我们的产品一进入上海,就迅速占领了上海70-80%的市场份额,之后四大国有厂几乎就退出了上海市场。

1988年,宝洁进入中国,大家都说”狼来了”。因为他们规模那么大,我们那么小,他是大象,我们是蚂蚁。但是我们采取差异化策略,定位在大众消费市场。1992年前后,卫生巾产品迅速普及,生意太好了,只要生产出来就能赚钱。

最辉煌的时候也是危机到来的时刻,这么好的生意谁不做?当时,花王、金佰利和强生公司都进入中国市场,而国内已经注册的就有四五千家卫生巾厂。我们不能沉醉在这么好的生意里面不思进取。当时我们把目标瞄准花王公司,并在1992年前后把所有的家当投进去转型升级,包括一台十几万的生产“安乐”卫生巾的设备,以及生产高端品牌“安尔乐”卫生巾的价值一千多万的设备。当时国内没有供应薄膜和无网布,设备都是自己配套,投资数额非常大。但是如果当时没有转型,后面就会遇到如雨后春笋般冒出的卫生巾厂商来争夺大众市场。

其他竞争对手没有购买这么贵的设备来吗?

许连捷:也不是。我记得当年青岛有一家公司也买了设备。还有北方的“舒而美”和广东的“维达”也买了。但是,首要的关键在于产品,你要制造什么样的产品,供应商就给你做什么样的设备。其次是要有销售渠道,同时还要有高效的企业管控。企业会有生生死死,你要持续健康成长,管理效率要比别人高,产品品质要比别人好。

恒安在1990年代中期盈利性非常好,为什么选择1998年上市?

许连捷:公司快速发展到1995年的时候,开始遭遇瓶颈,销售收入徘徊在十亿左右。寻求突破的路径比较难,其中有治理结构和管理制度等各方面问题。1998年选择上市,很多原始股东想不通,因为公司的盈利能力很强,他们不愿意摊薄自己的股权,还有的股东希望缓两年再上市。

我说,时间不等人,现在明明管理出现了瓶颈,公司的重要位置都由七大姑、八大姨和亲朋好友占据,很多感情割舍不开。如果没有一套透明运作的制度,专业人才进不来,公司的业务也很难发展。当时争议很大,但最终我们还是上市了。

上市有很多条款要求,比如说关键岗位亲属回避,明晰股权结构等等。上市的主要目的是规范治理结构,融资是其次。1998年香港上市融资超过7亿港币,到2003年的收购才花完,我不需要太多的资本支出。

恒安需要引进什么样的人才?

许连捷:合适的、能把事情做好就是人才。我不关注一个人的专业背景,但凡用心去做,就可以很快入门。我本人也不是专业研究卫生巾的,原来是种田的农民,后来还从事过服装业。

同时,企业的绩效考核制度完善、管控制度健全,企业往往就人才辈出,效益提升。一个企业人才欠缺,首先就是绩效考核制度不合理,干好干坏一个样,精英人才没有积极性。吸引人才的关键还是在于内部制度的改变。

上市之后,恒安又做了哪些制度改革?

许连捷:上市之后不久,我们就劝很多原始股东退出管理岗位,其中不少人是我本人的亲戚朋友。同时,建立起一套更规范的财务系统。

1999年,一个悲剧发生了。集团的一个副总裁全家被害,案件在冗长的调查取证之后直到2000年才结案。因此公司有半年时间的管理空档,但是财务记录始终认真、规范和严谨。如果当时没有上市后整套规范的管理制度和透明运营的流程,发生这么大的血案就可能对企业运营产生毁灭性的打击。

事实上,恒安能从一家小企业发展到今天,有一点是有持续性的:我们始终在自我革新。2002年中,我们花了2000万元聘请美国咨询公司汤姆斯集团公司(Thomas Group),开始推动管控架构的调整,逐渐确立了“准事业部”的体系。以前各个子公司涵盖生产、品牌和销售的职能,功能相对独立,相互之间竞争激烈。在新的体系中,我们将生产与销售分离,其纸巾、卫生巾、纸尿裤三大品类的生产由生产运营部管理,集成共享,生产和销售部门之间要做结算。

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