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国企并购,不要忽视人力资源因素

作者:周淑媛 发表于:2012-04-06 国企并购,不要忽视人力资源因素

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现今的全球并购交易市场充斥着现金充裕的中国公司。韬睿惠悦并购咨询中国区总经理周淑媛女士对此给出了警示:交易是否成功并非完全取决于财务数字的表现。对一些中国的国有企业而言,许多早期的海外并购让他们损失不小,不过他们也从错误中吸取了很多经验。

总体来说,国内外企业的兼并收购案正在不断攀升。2009年以来,中国出境并购交易量增加了约150%(来源:路透社)。然而在过去的12个月内,国有企业迈向海外的步伐却开始放缓。国务院国有资产监督管理委员会(简称“国资委”)规定,今后高管需对并购交易的财务损失负责,并对其晋升前景有直接影响。

早期的损失并非是由不充分的尽职调查或溢价购买所造成的,而是中国的管理层低估了整合方案对合并后公司成功运作的重要性,绝大多数交易在其刚完成时就注定失败了。

韬睿惠悦在与国有企业长期合作的过程中,总结了一些海外并购交易的成功关键点。我们认为以下7个因素是值得中国国有企业的管理者引起注意的:

1.人力资本尽职调查
中国的高管非常擅长进行财务领域的尽职调查,包括聘请投资银行、了解交易价格等。但他们却容易低估交易前人力资源尽职调查和交易后整合规划的重要性,并且对人力资本风险带来的潜在影响不够重视。

2.人才保留
典型的中国式处理方法是尽可能少作出改变,认为公司在并购后仍能正常运转。然而,如果那些负责激励员工、推动销售和创新的关键人才离开了,这些人将很难找到替代者,从而令交易成功遇阻。中国的经理人正在学习如何识别并保留人才,使得合并后公司的运转不会受到阻碍。

3.中国品牌
可以理解的是,大多数中国高管都没有意识到国外,特别西方国家对中国的看法,以及这种看法将对日后海外企业的管理产生多大的影响。中国通常被看作是个迅速崛起、不断发展中的经济强国。然而西方员工,尤其是那些需要与中国管理层互动的中高层管理人员,对双方的文化差异及其带来的对工作生活的影响感到忧心忡忡。

4.工会的力量
由于共产主义的社会背景,中国国企员工通常被认作是党的人,因此他们不太会抱持和领导层相左的观点。但在西方不同,员工联盟及工会会不断地为工人利益进行斗争,并随时准备阻碍商业计划以达成目标。中国公司已经在过去几年与欧洲和美国的西方工会的冲突中得到了惨痛的教训。

5.员工沟通
合并后新组织的使命、愿景和价值观是一切并购案最核心的部分。一家公司购买了另一家之后,决定新公司的使命是非常必要的。同样重要的是如何与员工沟通这项使命,并让他们理解公司对他们的期望。西方的员工会期望拥有一定程度的独立决定权,或至少能有发言权,而中国员工则习惯于听从高层领导的指挥,这是中西方工作文化的本质不同。

6.员工管理和信息
西方员工希望他们的管理层富有远见、能令员工积极敬业、与他们分享愿景的人。而中国的领导层则更希望员工表现得像听话的操作工。
西方员工还希望管理层能分享信息,给予他们充分授权,以便做好本职工作。但在中国,信息常被认作是权力的专属,并常常被管理层所隐瞒。

7.技术转移
只有当买卖双方能够就知识整合与转移自觉地做出努力时,技术转移才能更好达成。对中国买家来说,为了减少西方员工对新雇主的疑虑和不安全感,他们更倾向于采取干扰最少的方法。但事实上,这反而阻碍了与西方公司先进技术和实践同化的进程。中国的经理人需要在人才保留与技术和实践整合之间做到平衡。

作者简介:  周淑媛 韬睿惠悦并购咨询中国区总经理

本文由华信惠悦授权刊登。                                                                                             

 

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