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美的:变革的蝴蝶效应

作者:陈春雷,叶文东 发表于:2012-04-01 美的:变革的蝴蝶效应

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多年的高速奔跑之后,美的不得不停下来审视自己的脚步。

作为一家典型的“营销导向型”企业,美的通过自己的一系列营销战役,进行资源整合,到2010年就进入中国家电业“千亿俱乐部”,而且“坐二望一”。在不到十年的时间里,美的的规模扩大了十倍。但是,快速增长下,一些问题渐渐暴露出来。

作为掌舵人,美的董事局主席何享健对美的的发展战略做出调整。2011年7月下旬,美的召开2011年半年度工作会议,确立了“转变发展方式、推动战略转型”的发展路径,而转型的首要目标为“从注重增长数量转为注重增长质量”。

这是自我审视的结果,多年来美的追求“规模增长”到转变发展路径为“注重增长质量”, 从“上规模、调结构、保利润”到“规模与利润同步发展,着重提升品牌定位和溢价能力”,美的的自我革命颇有勇气。正如何享健所说:“唯有反思、变革,拿出措施去调整,才有持续的提升。”

在竞争激烈的家电行业,“唯一不变的就是变”被许多企业奉为圭臬,这句话苏宁不断提及,美的也不断提及。

事实上,在多年的发展过程中,根据环境以及自身的状况进行调整,已经成为美的快速成长的精髓。特别是当美的营业收入达到千亿级别而体量巨大时,及时调整和适应尤为必要。回顾美的这些年来的变革,并将其置于产业环境中,作为一个样本与其他企业的发展路径比较,才能更深入地理解美的在波诡云谲的家电行业经营的逻辑。

事业部制

多年来,美的一直在进行变革,在适应的过程中保持旺盛的生命力。这些变革包括业务变革、经营机制变革、管理体系变革、营销变革,以及产品技术变革。

1984年年底,美的做了4年电风扇后,开始筹划空调项目。而当时空调过于耗电,属于国家限制发展的行业,市场尚未开启,前景很难判断。不过,美的认为,随着经济发展,人民生活水平将逐步提高,市场潜力巨大。很快美的就生产出第一台空调。在随后的好几年里,美的空调业务一直陷于僵局,每个月的产量只有几百台,生产线勉强维持。但是事实证明,就是因为此次变革,美的正式进入大家电行业,为日后成长为家电巨头打下了坚实的基础。

2004年,美的相继并购合肥荣事达和广州华凌,切入洗衣机和冰箱领域。由此,美的的白色家电产品线构建完成。在此过程中,虽然美的尝试进入汽车产业,2003年收购云南、湖南的客车企业,开始多元化发展。但是最终,因为与其整体发展战略相悖,美的果断放弃。

在管理方面,为了应对经营业绩大幅滑坡,1997年,美的进行事业部制改革。事业部制是一种分权制的管理方式,强调经营放权、管理灵活,对市场变化做出快速反应。总部让每一个下属事业部拥有经营权,各个事业部以利润为中心,其下属工厂以成本为中心,总部由此摆脱平衡部门利益的纠缠,抽出身,从战略高度做出决策。事业部制变革,公允地说,美的的推进非常成功,美的迅速崛起,规模快速扩大,直至成为家电业的一个模式范例。而在此之前,因为采用中央集权的管理模式,美的管理落后,销售业绩难以提升。改革后,事业部的考核指标非常直观:销售业绩。

这种管理模式的变革,对美的的发展影响深远,甚至被很多业内人士认为是美的异军突起的主要原因。结果导向的考核方式深深地浸入美的的企业文化中,对美的的狼性文化形成起到了关键性的作用。

不过,美的的事业部制也不是一成不变的,而是一直处于动态的调整中。1997年1月美的成立空调事业部,7月成立风扇事业部。1999年,美的将饮水机、微波炉、电风扇和电饭煲系统整合为家庭电器事业部。2002年,美的又按照产品类别将家庭电器事业部一分为四,成立电饭煲事业部、电风扇事业部、饮水机事业部和微波炉事业部。美的调整组织机构,其内在的逻辑一方面是为了适应市场变化,另一方面则是权力的收与放,意味着责任和利益的转化与格局。

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