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打破战略僵局

作者:穆胜 发表于:2012-03-01 打破战略僵局

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王佳诚是F集团老板,率领麾下在制造主业深耕20余年,逐渐巩固了市场霸主地位。但商业环境的变幻莫测让他不安,金融风暴、人口红利消失、通胀带来的成本上升……任何一个风浪都可能使企业倾覆。所以,经过咨询公司建议,在今年的“战略解码会议”上,王佳诚雷厉风行,提出要向集团已有的地产、旅业、文化和科技四大产业全面进军,并给中层分配了任务。

中层们叫苦不迭,感叹业务规模上得太匆忙,资源紧缺,尤其是人力资源。而且,随着近年来一波老干部的隐退潮,内部人才补给已难以为继,任职人员比潜在接替者还多,人才结构出现“倒挂”。

回想F集团近年来在人才吸引上不遗余力的投入,王佳诚大为不满,责问人力资源部经理尚明。尚明解释道,成熟人才招聘难度大,且难以融入企业文化。这个不假,F集团文化比较僵化,外人很难融入。但王佳诚仍然不满,质问内部人才培养为何乏力。尚明苦笑不已,心想近年来倒是在人才培养上投入了大力气,根据战略分解任务,根据任务确定员工能力需求,根据需求组织课程和人才培养项目。心思化了不少,培养后提拔的几个人王,佳诚并不买账,直言是揠苗助长。

这也怪不得尚明,一来,公司的战略变得比天气还快,说白了,王佳诚的命令就是战略,才确定的培养方向,一转眼就偏了;二来,即使偶尔方向没偏,授课式培训很难无缝对接实践,员工学到的知识难以立即转变为绩效。这种情况下,潜质人才的能力始终欠缺,无法得到提拔。能够做事的,还是那些在关键岗位上长期接受锻炼的老干部,碰上老干部因为年龄问题的“隐退潮”,矛盾自然被放大了,集团战略转型无法落地,王佳诚自然更加不满!

在王佳诚严肃的目光注视下,尚明知道解释也是自讨没趣,只能表示会在人才培养上多下功夫。

重拾“学习型组织”

尚明知道,王佳诚要的,不仅仅是一两个人才或创意,而是一个能够快速培养人才的模式!王佳诚要的,也不仅仅是一个人才培养模式,而是要让培养的过程与战略的落地结合起来,只有这样,培养出的“人才”才会被认可为“人才”!这一目标,显然是一直将自己部门定位为集团“后方”的他没有思考过的;这一目标,也显然是他以前那套自上而下从战略到培训的传统模式无法实现的。

喊了多少年的“战略性人力资源管理”,尚明第一次感觉到了自己工作的“战略性”,也感觉到了巨大的压力!窝在办公室里大半天,尚明仍然没有一点思绪,突然,他的目光落在了书柜角落里的《第五项修炼》上。是呀,好几年前这本书的确够火,以至于现在国有机关都提“学习型党组织”。一个组织如果拥有学习的无限热情,无疑就获得了成长的不竭动力,自然也不会缺乏人才,另外,由于学习型组织的行动是和战略绩效密切相关的,自然也能快速适应战略需求。但问题就出在,用口号号召员工去学习,看似热火朝天,实则仍然是“自上而下”的运动式管理,和他自己的模式没有什么不同,学什么,怎么学,都由组织来定,员工好似木偶,自然难以为继。于是,这股风潮来的快,去的也快。

尚明眼睛一亮,“学习型组织”的概念本身并没有错,但要形成“学习型组织”,关键在于如何调动员工在学习上的自主性!企业在战略转型中的柔性,除了需要高层对于环境有快速而清晰的识别,更需要员工对于战略环境的理解。员工长期接触一线,也许最清楚企业需要什么!这些战略主题对于企业来说是实现绩效的基石,而关于这些战略主题的知识,也许才是员工们学习的最佳内容!

解决了学习主题的问题,尚明仍然觉得有些晕,总是觉得少了什么。第二天便组织集团潜质人才库的培养对象们进行了访谈,收集了他们关注的主题。一盘点不要紧,尚明立马就明白哪里不对了!原来,年轻人们思路很发散,不仅是关注自己部门的业务,有的还把手伸到了其他业务领域。例如,有个生产部门的小伙子周海涛,直言自己一直对旅业很有兴趣,大学也是学习旅游管理的,甚至还对旅业公司的经营提出了建议,建议还颇有见地!

真是初生牛犊不怕虎!这些建议、这种人才不是一直弱势的旅业公司正需要的吗?如果能够在集团内让他这种人动起来,再为他们在实践中创造学习条件,旅业中层们抱怨手下无人的情况不是就可以马上解决了吗?尚明一方面感叹年轻人的冲劲,另一方面却犯了愁,要是按照这种主题来推动组织学习,集团的构架都要被拆散,报告线和协作关系全部要被打乱!周海涛这小子更是肯定要两边不讨好,生产部骂他不务正业,旅业公司骂他越主代庖,这人才,还怎么成长呀!但你若是不让他弄这个,又确实可惜,你旅业公司不就是喊缺人吗?

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