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凡客还能扛多久?

作者: 发表于:2012-02-27 凡客还能扛多久?

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在四年高速成长期之后,凡客这个平地崛起的网络服装品牌遭遇两难局面,一方面它要不断奔跑,快速扩张规模,但另一方面,扩张带来了高昂的成本和管理上的难题。现在,凡客如何维持住自己的既有优势,成了众人关注的焦点。

大批裁员、个别高管离职、上市未果,传言亏损严重……

对四岁的凡客诚品公司来说,2011年下半年几乎没有一个好消息。公司创始人、43岁的CEO陈年,直到最近仍积极配合各家媒体采访,试图稀释这些弥漫在身边的怀疑与担忧。

山西人陈年曾经是北京《中国图书商报》的书评周刊编辑。2000年互联网泡沫破灭时,他却随雷军创办了网上书店卓越网,并成为这家网站的执行副总裁。在退出卓越网及创办虚拟物品交易网站我有网失败后,他于2007年10月创建了凡客这家服装电子商务网站。

四年间,凡客创造了一个高速成长的奇迹——据凡客高管提供的数据,2008年税后收入仅有1.1亿元,但到了2011年,税后收入已达到30多亿。与其他电商明显不同的是,陈年给凡客注入了“人民时尚”的内涵,将之打造成一个家喻户晓的互联网服装品牌。

“历史机会来了,你正好在那里,你就创造历史了。”2012年2月4日,陈年坐在凡客总部那间宽大的办公室里对记者说。凡客总部位于北京东三环双井桥旁边的乐成大厦,占了其中四层的空间。陈年一个人的办公室占了一层的七分之一,一面半墙壁的书架都放满了书。

陈年的这个解释,与美团网CEO王兴的看法类似——“传统行业创业好比登山,互联网创业好比冲浪。你只要踩上一个浪,保持住,它的高度就决定了你的高度”。王兴曾是校内网、饭否网、海内网的创始人,但屡次创业都没能“保持住”,最终均归于失败。

陈年能否“保持住”凡客的高速成长势头,现在成了一个悬念。虽然陈年像祥林嫂一样不断对外界反驳那些质疑的声音,但他也不得不承认,凡客确实到了该反思的时候。

PPG的启示

凡客的崛起,除了归功于一波电子商务浪潮的兴起,还要感谢一位先驱——PPG公司。2005年,PPG以“轻公司”模式异军突起,迅速成为一家耀眼的网络服装公司,被称为“服装界的戴尔”。它只做男士服装,其业务几乎全部外包,没有厂房、设备、门店,只有市场部、设计部、呼叫中心及仓库。

它以铺天盖地的网络广告和传统广告去抢夺消费者的眼球。虽然成长速度惊人,但也为日后埋下了巨大隐患。2007年之后,这家公司因拖欠供应商款项,最终倒闭。这一年,凡客诞生。

陈年创建凡客,最初完全是模仿通过电话售卖男士衬衫的PPG。其广告投放策略也与PPG无异,2008年2月之前,凡客市场营销以投平面媒体为主。在2008年到2009年两年间,凡客投放的广告额占其销售额的比重达到了六成。

但幸运的是,凡客在2008年3月就开始尝试网上营销,订单迅速增长。那时互联网广告的效果并不被企业看好,价格很低。门户网站甚至会免费再送一些广告。凡客尝到了网络营销的甜头,迅速抛弃电话直销模式,转做互联网品牌。这使凡客避免了如PPG般重金砸向传统媒体却难以为继的结果。与凡客一样,麦考林、梦芭莎等网上服装品牌也开始利用互联网广告来吸纳人气。

此外,凡客从2007年10月就开始了第一轮融资,此后到2011年底一共融资六轮,总融资额达4亿美元(人民币约24亿多元)。一位不愿透露姓名的电商副总裁对记者表示,这也可以看出陈年的精明之处,凡客融资的轮数多,很可能是一种精明的作价技巧。多轮融资,可以提高溢价。

陈年的过人之处还体现在其塑造品牌的策略上。2010年5月,凡客买了一些路牌,准备放韩寒和王珞丹代言的凡客广告。但陈年发现路牌广告的画面有一大片空白,于是就将客户比稿带来的电视脚本的字幕,删减之后放了上去。然后韩寒和王珞丹的粉丝把这个拍下来,跟众多网友一起,发酵出了凡客体。

迅速走红网络的凡客体重新定义了凡客。对于凡客的品牌定位,陈年说,他现在只强调三点:无限时尚、高性价比和最好的服务。其他的交给用户。

至此,凡客走出了一条自建互联网服装品牌的独特路径。而电商第一梯队的代表京东商城走的是平台型电商的模式,从3C产品发展到跟吃穿用行有关的所有商品。京东的赚钱模式是,自己从供应商那里采购商品,在网上加价卖给消费者,赚取差价。这也是当当网、乐淘网等电商走的路。

但陈年费尽心力打造的这个品牌,却很难产生溢价效应。而陈年认为,品牌溢价可能是中国传统品牌走的弯路。理由是,GAP、ZARA、H&M和优衣库等国外服装巨头,走的都是平民化的路线。而国内那些赚了点钱就开始走高端的品牌都失败了。

对此,另一位电商人士对记者表示,做品牌,脱离不了提高客单价的规律。做零售,最高目标是提高溢价率。比如,品牌商百丽的鞋子售价,一般是在成本的基础上乘以5。在他看来,陈年要打破这个魔咒,有点违背行业规律办事。

快的代价

凡客虽然走的是自建品牌的路径,但它和其他电商一样,不得不面临着快速奔跑的宿命。这也意味着,要成为最后的赢家,就必须持续投入各项成本,以便比别人跑得更快,在规模上做到别人无法企及的高度。

陈年对记者表示,他现在关注的是新用户的增长和二次购买率。在他看来,这两个数据是公司是否健康的唯一前提。他认为,PPG当初失败的一个重要原因就是没有做到足够的用户量和增长速度。

为了扩张规模,很多电商模仿的是亚马逊的模式——从单一货品增加至无所不包的百货,并提供第三方平台,允许别的商家在自己的平台上与自己同台竞争。同时,增加对物流配送和仓库及后方信息平台的投入,以便更好地改善用户体验和扩大覆盖面。

凡客也是如此。2010年5月,凡客开始了品类的急速扩张,开始做男女装、鞋子、家纺,甚至还做了化妆品、电饭锅、拖把。品种扩张自然会带来销售规模,但也带来了滞销产品的库存成本增加。T恤和帆布鞋是凡客最好销的产品,但电饭锅、拖把则少人问津。

当月,凡客还启动了V+频道,建立平台吸引第三方合作者,开卖百货产品。将竞争的矛头直指京东和当当。

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读者评论

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  • 姬广智

    姬广智:

    并非完全的渠道品牌,建议定位清晰化。暂时搁浅淡化“长尾产品”,提升主力品类,提升品牌附加值等等,使之更多的人买,买的更多!

    ( 2012年04月 )回复(0)

    • 杨骐先

      杨骐先:

      觉得只是现象的描述,而没有看到更多作者的见解·

      ( 2012年04月 )回复(0)

      • Romance

        Romance:

        其实这早已是亚马逊的成功秘诀之一——亚马逊追踪一切,大部分决策都基于数据。

        ( 2012年04月 )回复(0)

        • 黄天佑

          黄天佑:

          在中国做人难,领导一帮人更难,在你落难时一起患难的人少!

          ( 2012年03月 )回复(0)

          • 黄勇

            黄勇:

            看到互联网公司的负面消息的时候,不要过多的责怪企业的领导者,也许他正在努力挽救,而那帮曾经所谓的难兄难弟,创业元老却撒手走人,把责任推得干干净净,仿佛还带着一脸的无辜样子。企业不好做,患难见真情,凡是在企业遇到问题时出走的,又有多少有真本事留下来能够解决问题?这才值得深刻反思。莫要矛头对准了领头羊,就忘记了他也许正处在煎熬与涅槃之间!

            ( 2012年02月 )回复(0)

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