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成功创新的9个关键因素

作者:维贾伊•戈文达拉扬(Vijay Govindarajan) 发表于:2011-12-16 成功创新的9个关键因素

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除非某些内在因素状态良好,否则你的组织无法高效地开展创新。如果“10分”表示出色,“1分”表示极差,那么在以下几个方面,你为自己的组织打几分?

1. 一个令人信服的创新理由。除非人们了解创新的必要性,否则在资源争夺战中,它永远不是核心业务或绩效引擎的对手。绩效引擎更加重要,是权力中心,可以理直气壮地凭借短期财务成果索要资源。因此,你必须为创新找一个理由,而且最好能令人信服。

2. 一个鼓舞人心的、共同的未来愿景。大多数公司都会根据过去预测未来。当然,在这样的未来中,公司看上去总是相当不错的。不过,如果我们暂且抛开过去,用全局眼光去设想未来,那么我们很容易就会发现变革的推动力,而且令人惊讶的是,在这样的未来中,公司看上去也许就不是那么出色了。在这个过程中,我们最好以10-20年的视角来思考。这不是预测未来,而是推导出关于未来的假设。

3. 一项充分协调的战略创新计划。就像柴郡猫(Cheshire Cat)对爱丽丝(Alice)所说的那样:“如果你不知道自己要往哪儿走,那么不管你走哪条路,终归会走到那儿的。”创新就是通往未知的旅途,创新者面前有许多条路可以选择。出发之前一定要弄清的是:1)我们如今处在哪一行?今后希望从事哪一行?2)在追求改变竞争格局的重大创意时,我们能承受多大的风险?根据我们的经验,改变竞争格局的创新之所以会失败,最重要的原因就是事先没有花时间将整个组织协调统一在一项战略创新计划之下。

4. 高管层的公开参与。如果战略明确,组织成员了解决策指标,而且诸如阶段-关口(Stage-Gate)等管理模式创造了一个公平的竞争环境,那么渐进式创新就可以在组织中自上而下推行。但对于改变竞争格局的创新来说,情况刚好相反。战略模糊不清,传统的指标也无法在流程早期应用,因为真正新的东西既没有参照系,也没有比较基准。所以,阶段-关口模式可能会无意中把重大创意扼杀在摇篮里。只有当有权批准大笔开支的人公开支持并参与改变竞争格局的创新,并为工作团队提供保护,团队成员才有可能去追求这种创新。

5. 一种培养团队协作精神、支持热情拥护者的决策模式。如果没有一种不同于渐进式创新的决策模式,突破性进展就不可能生存。其中的重点不是指标,而是“可靠的本能”。原有的模式是行不通的。因为独断专行的决策无法吸引所有的关键利益相关人,而达成共识又会将每项决策降低到所有人都能接受的最低标准。如果没有一位热情的拥护者来制定决策并动员团队支持这些决策,创新就不可能取得成功。

6. 一支创造性地配备资源、涵盖多种职能的专门团队。最优秀的团队有三个要素:能够在工作会议中制定决策并与高层支持者共同倡导这些决策的项目支持者、相关的能力和专业知识,以及经验不足、看似无关紧要的多元化员工群体。在大多数情况下,最先取得突破总是那些经验不足的新手,然后由专家来决定如何去做。

7. 对创新的市场动因进行开明的探索。推动组织变革的是市场因素,包括客户、竞争对手、政府监管,以及科学和技术。公司只有对这些变革因素进行探索,才能认识到自己必须怎样做才能在设想的未来不容小觑。

8. 愿意承担风险、从荒谬中发现价值。阿尔伯特·爱因斯坦(Albert Einstein)曾说过:“如果某个创意乍看起来不是荒谬绝伦,那么它也不会有什么前途。”创新者知道自己别无选择,当竞争对手向“显而易见的”方向前进时,他们必须去承担风险(往往是重大的风险),选择那条荒诞不经、“看似”无关紧要的道路,因为只有这样才能获得先发制人的竞争优势。

9. 明确而灵活的执行流程。有一定业务经营经验的公司都很擅长执行小规模的渐进式变革。这项任务已经够难了。但它们不知道的是如何利用更加灵活的执行流程,来培育、支持和修正潜在的大规模新创意。创新执行包含三个要素。第一,组建一支专门的创新团队。突破无法在绩效引擎内部实现——建立引擎是为了提高效率,而不是为了开展创新。第二,将专门团队同绩效引擎挂钩,这样他们就可以利用核心业务的关键资产。第三,评估创新领导人,要依据他对规范性试验的管理业绩,而不是看是否实现了短期利润目标。

如果你得出的总分高于70,那么你所处的创新环境相当不错。如果总分低于70,你也许应该思考一下你对未来的准备是否充分。

 

维贾伊·戈文达拉扬,达特茅斯大学塔克商学院(Tuck School of Business at Dartmouth)Earl C. Daum 1924国际商务教席教授。他最新的著作是The Other Side of Innovation。

翻译:陈媛熙

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