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民企职业化转型关键

作者:张天兵 发表于:2011-11-04 民企职业化转型关键

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任何一个大企业真的要完全放手给别人去做,必须要有相关的知识和能力对“大事”,也即是战略性决策作出正确的判断

国美控制权之争和唐骏学历风波两个案例的背景大家都比较熟悉。在前者中,大众认为问题出在国美的职业化经理人身上,而黄光裕是一个受害者。实际上,黄光裕将国美这样一个上市公司作为其操纵的一个资本平台和长期获利的手段,其反应的其实是个公司治理的问题。另外就是“打工皇帝”唐骏,作为明星职业经理人,是民营企业家和“明星”经理人之间的互相利用,企业家的出发点不是利用职业经理人的专业经营能力,而是“明星”经理人的公共关系、品牌营销等。而明星职业经理人的知名度又是通过各种各样的包装做到的。很不幸,这些包装有些虚假的成分被揭穿了出来。知名度也随之产生了负面的影响,这两个案例很明显反映出中国的民企职业化的过程中体现出来的一系列问题。

这两个案例首先反映的问题是中国的社会经济制度和企业发展还处于非常不成熟的阶段,在这个阶段,企业发展的游戏规则很不清晰。游戏规则的混乱则导致了各种乱象的发生。国美在香港借壳上市,然后不断套现及在前期套现过程中利用操作自己企业股票的手段从而渔利,最终导致企业家身陷囹圄。此后又打着“维护股东利益”的旗号争夺大股东的利益。唐骏事件也是如此。在西方,诚信是职业经理人首要的也是最为重要的一个特质。只有在中国市场不成熟、游戏规则不清晰的情况下,才会有职业经理人通过各种“包装”的方式来创造知名度,进而转换成“生产力”。游戏规则的混乱导致了企业家和经理人,乃至整个社会都非常急功近利地通过钻营而非经营来牟利。当民企职业化发展道路被蒙上了一层相互利用甚至相互欺骗的阴影时,企业家与经理人就丧失了互信的基础。

只有改变这种现状,整个社会经济能够更健康的可持续发展,民企的职业化转型怎样才能做得更好?首先,职业化应该是民企的家族和职业经理人需要同步提升的一个共同的任务。中国有很多的企业依靠自身努力发展壮大,但在企业引进职业经理人进行管理的过程中,企业家本身对现代大型企业如何进行有效的管理缺乏足够的认识。许多有魄力的民营企业家将企业做大以后采用放羊式的管理方式引进职业经理人。在职业经理人沟通的初期,企业家非常欣赏并接受经理人的理念,并且在没有对这些理念与自身企业情况如何结合进行深入考虑的时候便放手把企业完全交给职业经理人。这种彻底放手的方式往往是在尝试了不久后就会出现有不少现实的问题,转而就会怀疑自己完全放手的做法是不是对,然后又回到了干预职业经理人的老路上来。因此,完全放羊式的用职业经理人效果通常不佳,也是不应该的。

任何一个大企业真的要完全放手给别人去做,必须要有相关的知识和能力对“大事”,也即是战略性决策作出正确的判断。如果有这种能力,则尽可以放心大胆地交给别人去做,因为企业家能够有充分依据来观察和判断职业经理人是否按照企业正确发展方向在做,民企企业家在这时就可以逐步从经营层面脱身出来,转而将精力专注到董事会层面去。因此,民营企业家应该在战略性思维方面首先做好自我的提升。

同时,职业经理人也需要提高自身的职业素养,由于历史原因,中国的职业经理人群体的主要来源是跨国公司。而真正具有较高层次的能够管理好大的企业的人并不是很多,高水准的职业经理人的队伍并不大,这也是来到民企的职业经理人比较难以驾驭管理企业的一个关键所在。由于绝大多数职业经理人原来是在跨国企业工作,而跨国企业处理各种人事关系相对来说比较简单。职业经理人既要深谙企业管理,又要赢得企业家的信任并在民企中很有效的工作,二者得兼者凤毛麟角。因此,职业经理人要能够在民企中发挥作用,帮助企业实现顺利转型,不仅要在业务管理上有丰富的专业知识,更要学习如何处理在民企内部环境中做好沟通,建立信任以并推进变革的方法。

在企业家与经理人进行同步提升的同时,推动民企的职业化,董事会也可以发挥重要的作用。在民营企业的董事会引入第三方独立董事,通过治理架构的改变,通过独立董事可以有效地推动民企的职业化过程。这样也可以弥补企业家本身由于缺乏战略眼光或经验所造成的欠缺。

作者简介:张天兵,现任美国科尔尼管理顾问公司全球副总裁及合伙人,是科尔尼中国研究中心的创始人和常务主任。

本文由科尔尼授权刊登。

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读者评论

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  • 吴远政

    吴远政:

    民企转型本身就是个世界性的课题,而在中国尤为突出。其不仅仅是采取哪些措施,建立哪些制度,更在于文化背景和经济环境。

    ( 2012年01月 )回复(0)

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