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管理者在沟通中的“七宗罪”

作者:斯蒂弗•罗宾斯(Stever Robbins) 发表于:2009-11-05 管理者在沟通中的“七宗罪”

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1. 没有提前做好基本的调查工作,就公布有争议的决策

如果决策存在争议,势必会在员工中间引发流言、焦虑和抵制。因此,在向全体人员公布此类决策之前,先一对一地和大家谈谈。这样,你就能知道有谁会反对,为何要反对。

有关变革的决策最容易成为众矢之的——重组、改变目标、调离骨干员工,这些都会带来不确定性,而不确定性又会引起焦虑感。

要防止焦虑感的产生,你就要事先和对方谈一谈。要把问题解释清楚,比如:“这次重组意味着我们在工作方法上会有一些变化,有些人对此可能会感到不安。”然后,再解决你这番话所引起的担忧:

• 对方是否对未来没有把握?把你心中构想的前景向他描述一番吧。
• 重组是否会破坏某个项目?谈谈你制定了哪些计划,让项目保持原有的秩序。
• 要表现出你对他的理解,记住,肢体语言的安抚作用大于口头说教。一定要在举手投足中让对方体会到你关心他的处境,并感同身受。

2. 说谎

有时候,说谎或只透露一部分事实其实是出于好意。某些话题尚在讨论阶段时,必须保密,但要注意保守秘密的方式。如果大家发现你说了谎,他们就再也不会信任你了。例如,一家新创公司的总会计师亲耳听到首席财务官(CFO)对其他部门的员工说谎,结果打那以后,他对CFO的诚信度就有所怀疑了。于是,他开始寻找跳槽的机会,希望找到一位值得信赖的新上司。在这个案例中,说谎让公司失去了一位宝贵的人才。

与其说谎,不如训练自己灵活应对,例如,如果有人向你打听机密或敏感话题,你可以说“我不便随意发表评论”,或者“我现在还没法给你一个准确的回答”。重要的是言辞前后要一致。沃伦•巴菲特(Warren Buffett)从来不与人讨论他的投资,对股东也不例外。因此,他在交易中三缄其口时,谁也看不穿他的心思。

3. 忽视权力的现实

你从来都听不到坏消息,而当你真的听到时,一切都已太晚。这让你吃惊了吗?别大惊小怪了。你的权力越大,了解到的问题就越少。这是由人类的天性决定的:当问题沿着企业层级向上反映时,每个人都会竭力削弱它的杀伤力,结果是经过一层层的过滤,大事化小,小事化了。如果你想知道人们对某个问题的真实看法,就主动去寻找坏消息吧。要鼓励大家向你通报坏消息,让他们看到你对坏消息的重视。
相反,当信息沿着组织层级向下传达时,往往会被逐级放大。如果你在一场报告中面露苦相,大家就都会“知道”你讨厌这场报告(或更糟——你讨厌那个做报告的人)。谁也不会想到你是因为会前吃熏肉三明治吃得太急了。开玩笑尤其危险。例如,一家咨询公司的董事总经理开玩笑说:“如果你们周日敢不来加班,那周一也别来上班了。”结果,他的项目团队成员不知如何是好。其中一人说道:“我们觉得他肯定是在开玩笑,不过……”

要使用朴实而简单的语言来辟谣。会议结束时,要重申你的观点和下一步的措施,例如“克里斯,你分析得很有道理,销售趋势的确令人不安。我们星期三再继续讨论。”

4. 低估对方的智慧

掩饰问题的诱惑力很大,因为你觉得“反正就是说了他们也不懂”。如果你可以简单地说一句“这就是新的组织结构图”,为什么还要对重组做出解释呢?但这是一种不负责任的做法。一线员工也许并不是组织设计方面的权威,但他们有权知道变革的理由,因为变革会影响到他们的生活。如果你认为有些事他们不会懂,别忘了向他们解释清楚正是你的职责所在。

许多管理者在激励团队时喜欢掩饰问题。但是,如果工作进展不顺利,团队成员很可能已经对问题心知肚明。实际上,他们知道的也许比你还早。所以说,与其回避问题,不如寻求他们的帮助,大家一起寻找解决方案。

5. 混淆过程与结果

在制定目标、确定薪酬和评估时,很容易将过程与结果相混淆。比如说,你答应给团队加薪7%,但之后,董事会由于担心经济低迷的影响,将加薪的上限定在3%。你和他们据理力争,要求提高标准,最后双方终于达成妥协,敲定为4%。可你的团队却一点都不领情,反而恨透了你。你辛辛苦苦为他们付出了那么多,他们怎么能如此无动于衷?

原因很简单。你的辛苦付出只是过程,而你答应他们的是结果。你尽了那么大的努力,希望他们能心存感激,但他们要的却是具体的结果。由于未能如愿,他们就对此耿耿于怀。你希望你的辛苦付出能得到大家的好评,但在对他人做出评估时,以结果为依据总是更容易些。在大多数组织中,造成错误结果的员工都会受到惩罚,就算他们遵循了正确的过程也没用。而有些人虽然无视过程规则,但由于最终实现的结果是正确的,反而会获得嘉奖。

6. 沟通形式选择不当

电子邮件非常适合传递信息,但涉及到情感问题时,千万别用,因为电子邮件的信息太容易被曲解。如果你在阅读一份电子邮件时感到坐立不安,就赶快离开你的电脑,直接去找发件人,或给他打电话把这个问题说清楚。

电话和面对面交谈对于信息的传播来说效率并不高,但很适合用来讨论细致微妙的问题。你可以针对听者的反应,直接做出回应,还可以运用声调和面部表情来控制你要表达的信息。“我敢肯定,你干得棒极了!”这句话如果是出现在电子邮件中,收件人也许会误认为你在讽刺他,但如果是面对面交谈,再辅以合适的语调,对方就会知道你是真心诚意的。

另外,有的人喜欢听,有的人喜欢读。前者不会过多地去关注书面备忘录,但非常善于领会谈话的内容。后者擅长写备忘录,而且也愿意读,但有时在交谈中显得不够积极。如果你与后者谈话,而给前者写信,你要传达的信息可能就无法表述清楚。别有顾虑,去问问大家他们愿意如何接收信息;大多数人都会告诉你。如果他们自己也不知道答案,那么你只要稍稍留心一些,就能发现哪种方式效果最好(对于某些人来说,最好是听与说相结合)。

7. 忽视不作为行为

有时,你的沉默不语就等于是一种默认。如果你没有表扬对方,他就会认为自己未能得到你的赏识。如果你不解释一下制定决策的依据,人们会觉得你不信任他们。如果你不对员工指出公司未来的前进方向,他们就不知道如何才能帮助你到达目的地。

在一家远程教育公司,筹资成为CEO工作中的头等大事,于是,他不再向员工表述自己的愿景。他一天到晚脑子里只想着钱,所以他总是把财务目标挂在嘴边。结果,公司文化变得“一切向钱看”,愿景被丢得一干二净。后来,在一次会议上,CEO发表了一篇以愿景为主题的演说。事后,一位员工找到他说,这种备受鼓舞的感觉她以前从未体验过。于是,他调整了自己的内部沟通策略,再次把愿景作为重点,结果是公司士气高涨。

不作为的错误很难被发现,这是由它的性质决定的。重新审视一下你的主要目标,看看你需要进行哪些沟通来支持这些目标。想一想迄今为止你的沉默都传达了哪些信息。主动去问问大家:“你们从我的言谈举止中体会出哪些意思?”

斯蒂弗•罗宾斯,VentureCoach.com公司总裁,这是一家位于马萨诸塞州剑桥市(Cambridge, Massachusetts)的创业指导服务公司。

翻译:陈媛熙

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读者评论

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  • 郑凌霄

    郑凌霄:

    曾几何时,我们做职员时对领导也是这样抱怨 但是当坐上领导了却忘却了反思

    ( 2010年01月 )回复(0)

    • CYJ

      CYJ:

      管理者沟通的其中一个有效方法:重复对方所说的话 阐述自己的理解! 很多无效的沟通,是管理者根本就没有把别人的话听进出,只是一味地讲自己的话!

      ( 2009年12月 )回复(0)

      • 王玲

        王玲:

        深有体会。沟通的方式,说辞非常重要。如何将信息不被曲解的传递出去。

        ( 2009年11月 )回复(0)

        • 潘璆

          潘璆:

          支持,当一面镜子,当面对与员工沟通的时候多对照一下。

          ( 2009年11月 )回复(0)

          • 刘卫华

            刘卫华:

            支持

            ( 2009年11月 )回复(0)

            • 段华意

              段华意:

              抓心理战术,才能有成熟的市场空间. 首先针对客户的喜好,做一个尝试形的调查,用得来的信息进行整合;然后做出一个有效的激励机制,放长线吊大鱼.

              ( 2007年01月 )回复(0)

              • 苏家栋

                苏家栋:

                我个人觉这个长尾理论跟产品是否没有高技术含量和过期产品有关,长尾理论就是把大量利基产品,针对小众市场的产品罗列出来给消费者(消费者的数量得庞大),电子商务时代,信息系统和搜索技术使得这种能够成为一种盈利的运作模式。

                ( 2006年10月 )回复(0)

                • 苏家栋

                  苏家栋:

                  我个人觉这个长尾理论跟产品是否没有高技术含量和过期产品有关,长尾理论就是把大量利基产品,针对小众市场的产品罗列出来给消费者(消费者的数量得庞大),电子商务时代,信息系统和搜索技术使得这种能够成为一种盈利的运作模式。

                  ( 2006年10月 )回复(0)

                  • 洪子皓

                    洪子皓:

                    很有指导性,但前提是营销的不是高技术含量的产品,或是过了产品成熟期的产品。

                    ( 2006年08月 )回复(0)

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