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组织再造麻辣烫

作者:刘雪慰 发表于:2011-10-01 组织再造麻辣烫

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杜启宏是菲力特管理咨询顾问公司的高级项目经理,最近他接手了一个项目——为重庆威马摩托车有限公司的变革做咨询。接手项目前,他致电重庆的老同学探听情况,老同学对他说,因为重庆的“摩帮文化”,咨询公司很难与摩托车企业合作成功。

所谓摩帮,是指上世纪90年代在重庆崛起的成百上千家的摩托车制造企业。大多摩帮的老板都出身卑微,靠一路拼杀才拼出自己的一片天地。他们舍得花钱请咨询公司,可如果不能很快见成效,他们会立马让顾问走人。

杜启宏乐于迎接挑战,他接下了任务。

杜启宏带着项目组进驻威马,开始了工作。经过调研,他发现威马的部门很多,但各部门的职能并不清晰,有些职能是重叠的,一旦遇到问题,就相互推诿,很难界定该由谁来承担责任,决策效率极低。还有,某些部门编制偏高,冗员突出。很多年轻员工都反映公司有“老板凳看,新板凳干”的现象。

杜启宏与威马公司老板高建强深谈过几次,了解到高建强想要变革的另一个重要原因——外部市场环境越来越严酷:各摩托车企业疯狂地打价格战,国内禁摩、限摩的城市每年都在增加,国外市场也在快速萎缩。所以,高建强想逐步淘汰落后产能,进行技术升级,全力以赴去搞高科技含量、高品质、高附加值的产品,他把这叫做威马的“三高战略”。而恰在此时,他遇到了一家新动力科技公司,该公司在动力摩托车生产研发方面有突破,正想找制造企业合作。

杜启宏向高建强提出,如果要贯彻“三高”战略思想,威马必须进行组织再造。一方面消肿,合并一些部门,消除冗员,精简流程;一方面增能,建立新事业部,加强新能源、新技术方面的力量。高建强全力支持。

变革方案初稿出来了。目前的生产部一分为二:一个继续制造传统两轮摩托车和三轮机动车,一个开发制造混合动力和电动摩托车。目前的销售部也一分为二,分属两个事业部,向公司管销售的副总汇报。在人员安排和资源分配方面对新动力事业部有所倾斜。对生产线上包括质检在内的部分冗员进行重新安置。至于销售部,因为新动力摩托车事业部是一个相对独立的单位,骨干均来自从外部买来的新动力科技公司,他们要求留用自己的销售总监,所以威马现任销售部长李鸣改任燃油事业部销售总监。公司还将从现有销售队伍中挑选一些开拓能力强、渠道关系深的销售人员去新事业部,为新产品开拓市场。

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读者评论

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  • 董焕营

    董焕营:

    别无他法,顺市场趋势者生,改是唯一出路

    ( 2014年02月 )回复(0)

    • stuartsun

      stuartsun:

      变革并不是一个模型,一个框架,而是企业必须面临的流血和再造,这必然会严重伤害既得利益者,所以会产生巨大的阻力,所以变革的首要问题,是如何在流血还没开始时,就应该开始考虑,哪些人该争取,哪些人该舍弃,哪里会产生反弹,如何与员工进行沟通,并有哪些筹码可以进行博弈和交易,当反弹产生时又如何降低反弹的规模和力度,只有这样,才能降低企业在变革阵痛中所受到的伤害

      ( 2012年05月 )回复(0)

      • bonsai

        bonsai:

        哈哈,这或许就是管理咨询最大的魅力和难度所在吧,组织变革其实往往不是一步到位的,在既定的变革目标下,其实很多情况下是需要巡回于饶变革进行中,至于巡回于饶的战术正是咨询公司价值的体现。咨询公司在组织变革中不是对结果负责的,而是对行进过程担负起重要的职责!!

        ( 2012年05月 )回复(0)

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